Jueves, 15 Nov,2018

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El valor de las Juntas Directivas III

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“El atributo más importante de un miembro de junta directiva es la capacidad de bostezar con la boca cerrada”, esta frase de Tom Horton, antiguo CEO de American Airlines, tiene un gran porcentaje de verdad, si nos remitimos al funcionamiento de la mayoría de estos órganos directivos en las organizaciones de nuestro país. En efecto, como lo hemos señalado en anteriores escritos, la falta de profesionalización de las juntas directivas, hace que estas reuniones sean más un espacio de rendición de cuentas de la gerencia a unas personas que dedican poco tiempo a la preparación previa de la reunión y que por lo tanto, llegan exclusivamente preparados para recibir el informe, y si están de buenas, una comida.

Cuando se habla de profesionalización de las juntas, no nos referimos a que sus miembros sean profesionales, académicamente hablando. Esta calidad se logra con los años de experiencia que sus miembros han adquirido en cargos directivos a lo largo de su vida empresarial, más el conocimiento técnico necesario para asumir su posición como orientador estratégico de la entidad.

Según el profesor de la universidad de Oxford, Bob Tricker, experto en gobierno corporativo, el papel de la junta directiva se divide en cuatro perspectivas. La primera de ellas, con una orientación a la rendición de cuentas, entendiendo que al ser un órgano que asume por delegación unas funciones directivas, debe informar a los accionistas, al menos una vez al año, cuáles fueron sus gestiones y los resultados obtenidos.

Por otro lado, está la responsabilidad de formular la estrategia de la compañía. Esto no se refiere a que la junta directiva tenga que construir la planeación estratégica, pero sí, a que debe marcar el camino para que la administración tenga una visión clara de los objetivos que se deben alcanzar. Esta es una de las principales funciones de este órgano directivo.

Seguidamente está la función de supervisar las actividades de la administración, claro está, sobre la base de indicadores de gestión previamente definidos, construidos sobre herramientas administrativas que soportan claramente la información sobre la cual la junta y la administración se han puesto de acuerdo para que ambos estén en la misma página en cada reunión.

Y finalmente, está la responsabilidad de la construcción de las políticas de la empresa. Por políticas nos referimos a todas las reglas que orientan las actividades de la organización, como la política de endeudamiento, política contable y financiera, política de remuneración, política de gestión humana, política de conflictos de interés y operaciones con partes vinculadas, política de comunicaciones, entre muchas otras. Muchos creen que estas definiciones le corresponden directamente a la administración, asignándole una responsabilidad que, en primer lugar, le quita tiempo valioso para cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía, y en segundo lugar, lo convierten en juez y parte al diseñarse sus propias reglas de juego, acomodadas a sus necesidades particulares. 

Como ven, si a un miembro de junta directiva profesional le queda tiempo para aburrirse en una reunión, es en gran parte su propia responsabilidad por estar omitiendo sus deberes propios como director de la compañía.

De ahí la necesidad de buscar talentos que le agreguen valor a las empresas desde este órgano que es considerado por el gobierno corporativo, como el corazón de la organización. 


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